سیدضیاء هاشمی (متولد ۱۳۴۶) دانش‌آموخته رشته جامعه‌شناسی و دانشیار دانشکده علوم اجتماعی دانشگاه تهران است که پیش از برعهده گرفتن مدیرعاملی ایرنا در ۱۰ دی‌ماه ۱۳۹۶، معاون فرهنگی وزارت علوم، تحقیقات و فناوری در دولت یازدهم و مدتی هم سرپرست وزارت علوم در دولت دوزادهم بود. وی که تا خرداد ۱۳۹۹ این مسئولیت را برعهده داشت، سوابق مدیریتی دیگری از ریاست مؤسسه مطالعات و تحقیقات اجتماعی دانشگاه تهران، عضویت در شورای پژوهشی دانشگاه تهران، عضویت در کمیسیون تخصصی شورای عتف، عضویت در کمیسیون اجتماعی دبیرخانه شورای عالی انقلاب فرهنگی و عضویت در جهاد دانشگاهی را نیز در کارنامه خود دارد.
آقای دکتر، همه جنابعالی را به عنوان چهره دانشگاهی می‌شناسند. چگونه مسئولیت ایرنا را در سال ۹۶ پذیرفتید؟
ممنون از مصاحبه‌ای که ترتیب دادید و باعث شدید من یکبار دیگر خدمت همکاران ایرنا شرفیاب بشوم. ایرنا را واقعاً دوست دارم، بخشی از هویت فردی و اجتماعی من شکل گرفته و بخش خوبی از زندگی‌ام هم بوده است. ایرنا جای اثرگذاری است و این برای من، مبنا است. تأثیرگذاری برای من یک ارزش مهم قلبی و به مفهوم، کنشگری اجتماعی است. ایرنا تأثیرگذاری خوبی هم در فضای عمومی جامعه وهم در حوزه مدیریت و سیاستگذاری دارد. با این حال، آنچه باعث شد ایرنا بیایم، اینها نبود و شاید اینها بعداً جاذبه‌ها و جذابیت‌های ایرنا را برای من بیشتر کرد. دلیل اصلی و اولیه که باعث شد به ایرنا بیایم، دعوت دکتر (سیدعباس) صالحی وزیر فرهنگ و ارشاد اسلامی بود. دکتر صالحی برای من شخصیت نازنینی بوده و هست. قبل از اینکه ایرنا بیایم، ایشان به عنوان معاون وزیر ارشاد و من، به عنوان معاون وزیر علوم دو معاون فرهنگی بودیم، تعامل داشتیم.
بنا براین، وقتی ایشان از من خواستند ایرنا بیایم با اینکه پاسخ اولیه من منفی بود و عذرخواهی کردم، با اصرار ایشان نتوانستم این پیشنهاد را رد کنم. البته، آقای (علی) جنتی هم بعداً با من تماس گرفتند و در این زمینه تأکید کردند. زمانی که ایشان وزیر ارشاد بود، من به عنوان عضو شورای فرهنگ عمومی از طرف وزارت علوم و عضو هیات‌نظارت بر مطبوعات باز هم به نمایندگی از وزارت علوم، جلسات زیادی را با آقای جنتی و با ایشان انس داشتم. بنابراین، وقتی آقای جنتی هم بر پذیرش پیشنهاد مدیرعاملی خبرگزاری تأکید کرد، خیلی مؤثر بود.
وقتی آنها (دکتر صالحی و آقای جنتی) دعوت کردند، با وجود پاسخ منفی اولیه، با برخی دوستان مشورت و موضوع را بررسی کردم و در نهایت، به این جمع‌بندی رسیدم که ایرنا به عنوان یک رسانه ملی و اولین خبرگزاری ایران و به اعتقاد من، مهمترین خبرگزاری ایران، با شبکه مویرگی در کل کشور و دفاتر خارج از کشور، می‌تواند در عرصه فرهنگ و جامعه اثرگذاری داشته باشد و جمع‌بندی من این شد که بیایم.
وقتی آمدم به‌تدریج انگیزه‌ام برای فعالیت در ایرنا بیشتر شد و در سال اول و دوم حس خوبی در روند پیشرفت کار داشتم. سال سوم (مجموعاً ۳۰ ماه در ایرنا حضور داشتم) هم انگیزه فردی داشتم، ولی به جهت چالش‌هایی که وجود داشت و نوع تفاوت نگاهی که نسبت به رسانه با برخی مدیران کشور داشتم، آمادگی رفتن از ایرنا را پیدا کردم. البته، هیچ وقت برای رفتن از ایرنا پیشقدم نبودم و تا روز آخر، با انگیزه کامل، تلاشم را با همکاران و حتی همکاران منتقد، ادامه دادم چون همه آنها برای من عزیز و محترم بودند. ولی معتقد بودم در دولت باید هماهنگی بین اولیای دولت و مدیریت رسانه دولت وجود داشته باشد. از این جهت، پنج شش ماه قبل از اینکه بروم، با دوستان مطرح کرده بودم اگر مسئولان ارشد دولت نگاه دیگری دارند یا روش دیگری را در مورد ایرنا می‌پسندند، به روش و رویکردی که دارم باور و اعتقاد دارم و رویکردم را تغییر نمی‌دهم. به همین دلیل، اگر تأکید بر این است که مشی ایرنا تغییر کند، مدیریت ایرنا را تغییر بدهند.
آیا اختلاف‌نظرتان سر این بود که ایرنا رسانه دولت یا رسانه نظام یا یک رسانه مردمی است؟
من در همان جلسه معارفه‌ام در حضور آقای وزیر به این سؤال پاسخ دادم. آنجا عرض کردم از نظر من ایرنا، رسانه ملت و دولت است. درست است ایرنا یک رسانه دولتی است و رسانه دولت باید باشد، خصوصاً در شرایطی که دولت‌های مختلف از نظر رسانه‌ای ضعف‌هایی دارند (دولت چهاردهم از این جهت ضعف دارد). بنابراین، ایرنا به عنوان خبرگزاری جمهوری اسلامی، مهمترین رسانه دولت و نزدیکترین رسانه به دولت ابتدا ایرنا و بعد هم، روزنامه ایران است. اما به اعتقاد من، چون ایرنا قبل از اینکه بخواهد رسانه دولت باشد، باید یک رسانه باشد، باید بتواند صدای ملت هم باشد، صدای بی‌صدایان هم باشد و صدای باصدایان هم باشد.
در عین حال، حس تعارض در ایرنا وجود دارد، اینکه ایرنا به عنوان رسانه‌ای که باید یک خط مشی را تعقیب کند، در دولت‌های مختلف که خط مشی‌ها و سیاست‌هایشان تغییر می‌کند، این مسیر دچار فراز و نشیب می‌شود. چارچوب کلی ایرنا باید ترویج سیاست‌های کلان دولت باشد، اما این سیاست‌های کلان در چارچوب منافع ملی و اکثریت جامعه است. در این مسیر اگر خط مشی و فعالیت ها و کنشگری کارگزاران دولت (نه کلان دولت) از آن چارچوب خارج بشود، ایرنا باید به نقد آنها هم بپردازد. برخی مدیران همیشه به من می‌گفتند و خطابشان و توقع‌شان از ایرنا این بود که فقط اخبار مثبت دولت را بگوید و نقدها و ایرادات و به قول آنها، اخبار منفی را نگوید.
چنین رویکردی در رسانه، یک سم مهلک و نگاه تعارض‌آلود است. اگر رسانه واقعاً رسانه باشد نمی‌تواند اخبار را به اخبار مثبت و منفی تقسیم کند. وقتی ما فقط اخبار مثبت را بگوییم و اخبار منفی و ایرادات را نگوییم، کم‌کم پایگاه رسانه و مرجعیت رسانه‌ای آن از بین می‌رود و اعتماد به رسانه از بین می‌رود. آن وقت مخاطب به ناچار سراغ رسانه‌های دیگر می رود.
ایرنا باید بتواند چشمان تیزبین و زبان گویای دولت حتی در خود دولت باشد. همانطور که مثلاً رئیس جمهور یا وزراء یا مقامات عالی دولت در جلسات می‌خواهند کارهای مثبت گزارش داده و منعکس و منتشر بشود ولی، در فرآیند مدیریت کار، وقتی ضعف‌ها را می‌بینند، نقد می‌کنند، ایراد می‌گیرند، تذکر می‌دهند و آسیب‌شناسی می‌کنند، ایرنا هم باید بتواند نسبت به فرایندهای جاری در درون دولت رویکرد انتقادی و آسیب‌شناسانه داشته باشد اما همدلانه. این نکته مهم است. اما مشفقانه، مشفقانه برای سیاست‌های کلان دولت. همیشه در جامعه تنوع هست و بخش‌هایی از جامعه ممکن است به دولت مستقر رأی نداده باشند و یا حتی اگر رأی داده باشند، الان موضع منتقد را می‌گیرند، یا اینکه بخشی از مردم ممکن است نسبت به نظام انتقاداتی داشته باشند. ایرنا باید بتواند حرف آنها را هم بزند اما در یک چارچوب‌هایی.
این چارچوب‌ها چیست؟
این چارچوب‌ها، اول: قانون است. دوم: تفسیر درست و موسع از منافع ملی و نه تفسیر مضیق. تفسیر موسع یعنی تا جایی که خط قرمزهای قانونی و خط قرمزهای دولت نقض نمی‌شود، ایرنا باید بتواند اخبار و مطالب و واقعیت‌ها را بگیرد و منتشر کند. ایرنا در اینصورت می‌تواند نه فقط رسانه اول ایران، بلکه غرب آسیا باشد. می‌توانم بگویم حداقل بین خبرگزاری‌ها می تواند رسانه اول غرب آسیا باشد. اینجا، بین رسانه‌هایی مثل تلویزیون و رادیو و خبرگزاری تفاوت قائل می‌شوم.
آیا ایرنا می‌تواند خبرگزاری اول غرب آسیا بشود؟
اینکه بشود یا نشود، بحث دیگری است، ولی شما به عنوان یک مدیر باید چشم‌انداز متعالی ترسیم کنید تا برای خودت و برای همکارانت مهیج باشد. همیشه از این ناحیه متأثر و ناراحت بودم چرا بی‌بی‌سی که نمایندگی و خبرنگار هم ندارد، می‌تواند مخاطب جذب کند. شاید، شرایط امروز به گونه‌ای شده که ارتباطات خیلی راحت‌تر شده است، ولی حتی ۱۰، بیست سال پیش هم بی‌بی‌سی در جامعه ایران مخاطب زیادی داشت، ولی ایرنا که در همه استان‌ها نمایندگی دارد و در خیلی جاها در خارج از کشور به‌خصوص حوزه‌های نفوذ ما مثل عراق، افغانستان و لبنان نمایندگی و دفتر دارد، چنین نیست در حالی که با این ظرفیت ها باید بتواند در حوزه غرب آسیا جایگاه والا داشته باشد.
این در صورتی میسر می‌شود که در سازمان، شجاعت رسانه‌ای و شجاعت مدیریتی فراهم بشود و خبرنگار ایرنا بداند قرار نیست خبر او از صد فیلتر بگذرد. باید برای این خبرنگار ارزش‌های رسانه درونی شده باشد و بداند با چه بیان و با چه اولویت‌بندی و چه دروازه‌بانی، این اخبار را بگیرد. سردبیران ما هم بتوانند با اشراف، اخبار و گزارش ها را انتخاب و گزینش کنند و پس از تنظیم و تدوین، منتشر سازند.
ایرنایی که تحویل گرفتم، مطلوب نبود
ایرنایی که شما در آن زمان تحویل گرفتید، چگونه ایرنایی بود؟
از نظر من، یک ایرنای مطلوب نبود. به همین دلیل، تلاش کردم به ایرنای مطلوب نزدیک بشود. فکر می‌کنم هم مخاطبانش بین طرفداران دولت و غیرطرفداران دولت کم شده بود، هم اثرگذاری‌اش برای دولت و افکار عمومی در حد مطلوب نبود. اما، ایرنایی با ظرفیت‌های زیاد بود. اینکه عرض کردم شبکه و ساختار ایرنا مستقر بود، چون دفاتر ایرنا در جاهای مختلف وجود داشت. البته، این بحث هم بود در بعضی جاها مراکز تعطیل بشود که من با این کار مخالف بودم و تعطیلی‌ها را متوقف کردم و مثلاً در یک جایی مثل تاجیکستان همیشه ناراحت بودم چرا دفتر ایرنا تعطیل شده است.
مشکلات مالی و مدیریتی فشارهای زیادی به سازمان در دوران مختلف وارد می‌کند و گاهی ممکن است همکاران ما ناچار بوده اند بعضی از دفاتر را تعطیل کنند، ولی فکر می‌کنم یک جاهایی مثل تاجیکستان، افغانستان و عراق، باید حضور داشته باشیم یا مثلاً، شبکه رابطان خبر که زمان من در حدود دویست شهرستان حضور و مشکلات زیادی هم داشتند. معتقد بودم مسائل اینها باید حل شود و شبکه آنها گسترش پیدا کند، ولی معذورات سازمانی و محدویت‌های مدیریتی مانع این کار در دوره‌های مختلف بود. فناوری در ایرنا نیز بهروز نشده بود؛ مثلاً، سایت ایرنا. در بخش ساختمانی هم مشکلات جدی از دوره‌های قبل داشتیم و ناچار بودیم در این حوزه‌ها سرمایه‌گذاری کنیم و آنها را توسعه بدهیم.
دولت هم همکاری‌های کرد و باعث شد با تشکیل ایرنا ۲۴ و ایرناپلاس، بخش صوتی و تصویری ایرنا، بخش روزنامه‌نگاری تحقیقی ایرنا و بعد بخش‌های دیگر ایرنا، مثل ایرنا مدرسه، ایرنا زندگی و غیره فعال بشود.
گفته می شود ایده شکل‌گیری ایرناپلاس و ایرنا ۲۴ از آنجا ناشی شده که مشاوران شما معتقد بودند ایرنا به یک سازمان بی‌هدف تبدیل شده و باید چرخ کوچکی باشد تا چرخ بزرگ ایرنا را به گردش درآورد. آیا چنین موضوعی صحت دارد؟
قبل از اینکه به خبرگزاری بیایم، بخشی از بزرگان، نقدهای جدی به ایرنا داشتند. تأکیدی هم که بود تا من به اینجا بیایم و استدلالی که داشتند تا مرا متقاعد کنند این مسئولیت را بر عهده بگیرم، بخشی از آن، همین موضوع بود. ارزیابی این بود که ایرنا وضع مطلوبی ندارد و تبدیل به یک رسانه سنتی و جامانده شده است. بنابراین، این ارزیابی وجود داشت که ایرنا یک روند رو به افول پیدا کرده و در بخش‌های مختلف، دچار توقف و سکون شده است. بنابراین، باید متحول بشود. هر مدیری که بیاید، وظیفه‌اش این است که در حد توان تحولاتی، را در سازمان ایجاد کند.
وقتی به ایرنا آمدم، با این نگاه بودم که رسانه در خدمت پیشرفت جامعه و در خدمت توسعه اجتماعی است و می‌تواند برای توسعه اجتماعی فعالیت کند. بنابراین، در مقام مدیر ایرنا بیش از آنکه به عنوان یک کنشگر رسانه بخواهم فعالیت کنم، با یک نگاه راهبردی به رسانه وارد شدم. خبرنگار نبوده‌ام و الآن هم نیستم و در ایرنا هم می‌گفتم من خبرنگار نیستم. بنابراین، در کارهای خبری، همیشه در باره رویکردها و جهت‌گیری‌ها نظر می‌دهم و وظیفه‌ام حمایت از حوزه خبر است، ولی در جزئیات کارها هرگز دخالت نکرده‌ام و اگر موردی هم بوده به عنوان پیشنهاد بوده است.
دوستان و مشاوران من نگاهشان این بود که ایرنا باید از حالتی که آن زمان تعبیر لَخت برای آن بکار برده می‌شد، خارج شود و تحرک داشته باشد چون یک سازمان خبری وقتی بزرگ می‌شود و عمری از آن می‌گذرد، ممکن است تبدیل به یک مجموعه لَخت و سنگین بشود. بنابراین، در اولویت‌بندی ناچار بودیم یک بخش‌هایی را پررنگ‌تر و جدی‌تر پیش ببریم. مثلاً یکی از حوزه‌هایی که از اول، روی آن تأکید داشتم، بخش نظرسنجی بود که این اتفاق هم افتاد و از کارهای پیمایشی و پرسشنامه‌ای فراتر رفت و به کارهای تحقیقات کیفی و ژرفایی وارد شد. مثلاً در ماجرای ناآرامی‌های پس از گران شدن بنزین (سال ۹۸)، ایرنا کار بزرگی انجام داد و توانست برای مخاطبان خاص که پانصد نفر از مدیران و شخصیت‌های برجسته کشوری بودند، نتایج تحقیقاتش را ارسال کند که اثرگذار هم بود.
ایرنا به عنوان یک رسانه ملی، بخش پژوهشی دارد که می‌تواند به مسائل و حوزه‌های مهم اجتماعی بپردازد. پژوهش میدانی، پژوهش رسانه‌ای، انعکاس رسانه‌ای و بهره‌گیری از ظرفیت‌های جدید چند رسانه‌ای که در ایرنا نمی‌توانم بگویم غیرفعال ولی فعالیتش خیلی کم بود، در دوره ما فعال‌تر و بعداً بخش چندرسانه‌ای ایرنا در سطح ملی دیده شد. بنابراین، در حوزه روزنامه‌نگاری تحقیقی، بخش چند رسانه‌ای و در زمینه پژوهش کارهای کردیم که از محورهای برنامه های ما بود و در کنار فعالیت جامع و چند جانبه ایرنا، یک تأکید خاص روی آنها داشتیم چون در این حوزه یک مقدار عقب‌ماندگی داشتیم یا آنها را جدید راه انداخته بودیم که باید توسعه می‌دادیم و همین اتفاق افتاد. برای این کار، ناچار بودیم از همکاران جدید هم استفاده کنیم، اما نگاهمان این بود همکاران حرفهای و مجرب کم‌کم وارد بدنه سازمان شوند تا تعامل بیشتر بشود و این حرکت‌ها در ایرنا نهادینه بشود.
اداره بخش‌های جدید با نیروهای داخل ایرنا ممکن نبود
یکی از انتقادات به دوره مدیریت جنابعالی، این است که تعداد زیادی نیرو وارد ایرنا کردید. برخی حتی از عدد ۲۰۰ نفر در این زمینه صحبت می کنند. آیا این موضوع صحبت دارد؟
دویست نفر نه، ولی تعداد افرادی که وارد شدند قابل توجه بود. در بخش قبل توضیح دادم. مثلاً در قسمت چند رسانه‌ای تعداد محدودی از همکاران ایرنا بودند که علاقه یا آمادگی داشتند در این حوزه فعالیت کنند. نگاه من این بود کسانی که در این حوزه علاقه‌مندی بیشتری دارند یا تجربه دارند، بیایند تا این بخش در بدنه ایرنا ماندگار و نهادینه بشود، یا در بخش روزنامه‌نگاری تحقیقی، یا ایرناپلاس، یک مقدار بحث‌ها چالش‌برانگیز بود و برای من دشوار بود از برخی دوستان و همکاران در ایرنا مطالبه کنم چنین کاری انجام دهند.
خود شما (مصاحبه کننده) از جمله کسانی بودید که در این حوزه کار می‌کردید، ولی در معرض این مسائل هم بودید چون بحث‌ها انتقادی بود و برای خبرنگاران ایرنا که کارمند رسمی دولت محسوب می‌شوند، این موضوعات، پرچالش محسوب می‌شد. بنابراین، در شروع ما ناچار بودیم هم از کسانی که در این حوزه صاحب‌سبک و صاحب‌نظر بودند، کمک بگیریم و هم از کسانی که ریسک‌پذیری بیشتری داشتند.
شاید، برخی در سازمان این نقد را داشتند که برای این کار به بدنه ایرنا اعتماد ندارم. در حالی که بحث اعتماد نبود. همیشه نگاهم این بود که از همه همکاران، از جهت مادی و معنوی حمایت کنم و به او اعتماد داشته باشم، منتها یک سنت و سبک جدید حرفه ای داشت وارد سازمان می شد و این سبک، غیر از اینکه از نظر روش، مقداری متفاوت بود، از حیث بازتاب‌ها و واکنش‌های اجتماعی هم چالش‌برانگیز بود. من به عنوان مدیر از این ناحیه خیلی تحت فشارهای بیرونی قرار می‌گرفتم. اگر ایراد حرفه ای داشت، آنها را به دوستان تذکر می دادم ولی خیلی از آنها را منعکس نمی‌کردم چون معتقد بودم این بار متوجه خود مدیر است و مدیرعامل سازمان باید مسئولیت آن را برعهده بگیرد. البته، برای من خیلی بار سنگینی بود و هزینه‌هایی هم داشت.
با این حال، همان دوستان گاهی در معرض فشارهایی بودند که چالش‌هایی ایجاد می‌کرد و من مطمئن بودم همکاران و خبرنگاران ثابت ایرنا نمی توانند چنین هزینه‌هایی را تحمل کنند و شاید توقع هم نمی‌شود داشت این کار را بکنند. در مقابل، افرادی که انگیزه و آمادگی این کار را داشتند چون کارمند ثابت نبودند، اگر با چالش‌هایی مواجه می‌شدند می‌توانستند کار خودشان را جای دیگری ادامه بدهند. البته این وسط ممکن است مثال‌هایی زده بشود که فلان فردی که آمده بود، یک مقدار از چارچوب‌های ایرنا به عنوان یک خبرگزاری رسمی و دولتی خارج می‌شد. اگر چنین اتفاقی می افتاد، آنها دیگر همکاری‌شان را ادامه نمی‌دادند و مواردی هم بود که ادامه ندادند، ولی فرض ما این بود افرادی که به ما ملحق می‌شوند، متوجه هستند و توجیه هم می‌شدند دارند وارد ایرنا می‌شوند؛ یک نهاد رسمی کشور که ضوابط و قوانین خاص خودش را دارد.
بنابراین، با این فرض افراد دعوت می‌شدند تا در قالب این چارچوب‌ها کار کنند و انصافاً کارهای خوب و درخشانی را هم انجام دادند. طبیعتاً، با آن سرعتی که می‌خواستیم تحول در ایرنا ایجاد بشود، گریزی نبود جز آنکه از ظرفیت‌های بیرون ایرنا هم استفاده کنیم. من به عنوان یک مدیر، می‌دانستم خیلی از این افراد ممکن است در ایرنا نمانند یا نتوانند بمانند، اما نگاهم این بود این رویکرد، این روش و این فناوری در ایران ماندگار و نهادینه بشود و تلاش می‌کردم پیوندی بین ایرنا و مجموعه جدید همکاران ایجاد بشود. تعدادی افراد جدید در بخش‌های مختلف وارد و فعال شدند و حتی مدیریت گرفتند و به این سمت رفتیم که نقش آنها در این بخش‌ها پررنگ‌تر بشود. ایرنا یک سازمان قدیمی است و طبیعتا،ً بخشی از همکاران آن بازنشست می‌شوند. در نتیجه، باید نیروهای جدیدی وارد می‌شدند که این نیروها نیز از میان افراد تحصیلکرده، توانمند و علاقمند به کار در ایرنا جذب شدند.
اما بسیاری نیروهایی که با شما به ایرنا آمده بودند، در سازمان نماندند و رفتند، علت چه بود؟
بخشی ناشی از فرایند اداری بود. امیدوار بودم اینها بمانند و اگر خودم در ایرنا می‌ماندم، موضع من این بود تا جایی که امکان دارد اینها هم بمانند. ولی اولاً بخشی از اینها نیروهای خیلی قابلی بودند که دعوت‌هایی از جاهایی داشتند که مزایای مادی و معنوی بیشتری برای آنها بود یا بهتر قدر آنها دانسته می‌شد. تا وقتی من بودم، اینها می‌دیدند چه دفاعی از آنها می‌شود و اگر پرداخت‌ها بالا نیست ولی از آنها حمایت و قدردانی می‌شود. یک بخش هم مشکلات اداری بود، یعنی چون ایرنا یک سازمان دولتی است، بیش از یک حدی نمی‌تواند جذب نیرو داشته باشد. به همین دلیل، مرتب ایرنا در معرض این فشار بوده است و حتی برای رابطان خبر محدود می‌شود چون ضوابط اداری اجازه استخدام نمی‌دهد.
تبعیضی بین نیروهای جدید و بدنه ایرنا نبود
آیا شما از نظر مدیریتی بین نیروهای جدید با نیروهای قدیمی ایرنا تبعیض قائل نشده بودید؟
اینکه می‌گویند به نیروهای قدیمی وقعی نمی‌گذاشتم، این را تأیید نمی‌کنم. بارها با همکاران جلسات مفصلی داشتیم که در آن، دیدگاه‌های همکاران قدیمی را می شنیدم. ساعت‌ها می‌نشستم، بحث‌های آنها را یادداشت می‌کردم و اصراری هم نداشتم نقدهایشان را جواب بدهم یا آنها را متقاعد کنم، ولی نگاهم این بود حرفهای آنها برای من مفید است. واقعیت آن است که خیلی از نظراتشان هم مورد قبول من نبود ولی به عنوان مدیرعامل معتقد بودم باید آنها را بشنوم.
اما از حیث توجه به نیروها، من دو سه نمونه می‌گویم تا نشان دهم چنین تبعیضی نبوده است؛ اولاً، با میزان پرداخت‌هایی که داشتیم، نیروهای قدیمی در شرایط مساوی، دریافتی بیشتری داشتند. طبیعی هم بود. آنها نیروی رسمی بودند و سابقه کاری قبلی هم داشتند. پس این یک شاخصه بود تا نشان دهم اینگونه نبود ما به نیروهای جدید پرداخت بیشتری داشته باشیم. دوم اینکه مدیرانی که در زمان مسئولیت من به عنوان مدیرکل یا سردبیر و دبیران بخش‌های مختلف انتخاب شدند، عمدتاً از مدیران بدنه ایرنا بودند. البته این هم یک امر طبیعی است. درحالی که معتقد بودم به ایرنا آمده‌ام که تحول ایجاد کنم و ایرنایی که تحویل گرفته ام با وضعیت مطلوب فاصله زیادی دارد و باید تغییرات مدیریتی ایجاد بشود. مثلاً، معاون خبر را از بدنه خبر انتخاب کردم ولی بعد از چند ماه، خود او (که بسیار فرد عزیزی بود)، به این نتیجه رسیده بود دیگر نمی‌خواهد ادامه بدهد. اتفاقاً به این دلیل که خود او با بدنه ایرنا دچار چالش شده بود؛ چون او هم نگاه تحولی داشت و بخشی همکاران ایرنا با او همراهی نداشتند. انصافاً هم آنقدر وارسته بود که حاضر نبود به هر بهایی بخواهد در این جایگاه که در حد نفر دوم سازمان بود، بماند.
در بخش‌های دیگر نیز نگاه من همین بود. ولی زمانی که آمدم، مثلا معاون اداری‌مالی که از نیروهای بیرون بود، از سازمان رفته بود و جایگاه معاون خالی بود. در این زمینه با تعداد زیادی از همکاران ایرنا، حتی کسانی که قبلاً ایرنا بودند، صحبت کردم. ماه‌های اول بعضی روزها تا ساعت ۱۱ شب در محل کار بودم و با افراد مختلف مصاحبه می‌کردم تا بتوانم با افراد بدنه خود ایرنا یا کسانی که پیشینه این کار را داشتند، ارتباط بگیرم و همکاری را شروع کنم. به نتیجه نرسیدم.
در مورد معاونت فنی سازمان هم به طور قطع به این نتیجه رسیدم باید فردی را از بیرون بیاورم که یک چهره دانشگاهی توانمند بود که از جاهای معتبری پیشنهاد همکاری داشت، ولی به لحاظ ارتباطی که با من داشت، حاضر شد ایرنا بیاید و تحول ایجاد کند و به اعتبار ایشان، همکاران دیگری از دانشگاه‌ها آمدند که مدیران برجسته‌ای بودند و الآن هم در جایگاه‌های خطیری در کشور مشغول به کار هستند. اما مجموعه‌مهندسان ما از خود ایرنا بودند و با حضور مدیران جدید، خود کارکنان هم خوشحال بودند و احساس می‌کردند یک نگاه جدید و یک حس جدید وارد سازمان شده است. در نتیجه، کارکنان خیلی رشد کردند و بهره گرفتند و حوزه فنی ایرنا خیلی متحول شد.
در بخش اداری‌مالی هم همین طور بود. در نهایت وقتی با خیلی دوستان صحبت کردم چون باز بحث‌ها و نقدهایی در ایرنا بود، نتوانستم به یک فردی برسم که از درون ایرنا بیاید و این معاونت را قبول کند. در نتیجه، مدیری را دعوت کردم که از بدنه وزارت ارشاد بود. دوستان وزارت ارشاد، ایشان را پیشنهاد دادند.
در بخش خبر هم ابتدا از داخل سازمان یک نفر را گذاشتم، ولی به‌تدریج دوستی که تحصیلکرده بود، تخصص دکترا در حوزه رسانه داشت و در دوره مدیریت من به ایرنا آمده و در سطح مدیرکلی خبر فعالیت داشت، به جایگاه معاون خبر ارتقا پیدا کرد. در آن ایام هم من اصرار داشتم و اولویتم این بود که معاون خبر از درون سازمان باشد، ولی پس از مشورت ها، به‌رغم توانایی‌های زیادی که همکاران خبر ایرنا داشتند، به چنین نتیجه ای نرسیدم و ناچار شدم همان دوستی را که اشاره کردم به عنوان بهترین گزینه موجود و ممکن برای معاونت خبر انتخاب کنم. طبیعتا، هر کدام از این انتخاب‌ها برای من فراز و نشیب زیادی داشت ولی همیشه اولویتم، انتخاب مدیران از درون ایرنا بود.
مدیران سطوح بعدی مثل مدیران خبر اعم از مدیر اخبار داخلی، مدیر خارجی، مدیران بخش‌های دیگر و مدیران مراکز استان‌ها همه از درون ایرنا بودند. با اینکه در ایرنا مثل هر سازمان فرهنگی و قدیمی دیگر ممکن است چالش‌هایی بین افراد باشد طوری که هر کدام از افراد را من انتخاب می‌کردم، بخش‌های دیگر نقدهایی داشتند. مثلاً، در بخش چند رسانه‌ای، فردی که قبلاً مدیر آنجا بود، از اینکه کسانی با تجربیات جدید بیایند، استقبال می کرد. با همه توضیحاتی که دادم، می خواهم بگویم در بخش انتصابات، اولویت من از درون ایرنا بود.
از من به عنوان مدیری که در سطح سرپرست وزارتخانه و معاون وزیر بوده و تجربیات زیادی داشت، انتظار بود بتوانم کار بیشتر و جدی‌تری در ایرنا بکنم. در نتیجه، به عنوان یک مدیر دانشگاه، هنگام انتصابات، شرایط را ارزیابی می‌کردم. وقتی بین مجموعه و بدنه به نتیجه نمی‌رسیدم از بیرون نیرو را می‌آوردم و کسانی را هم که از بیرون آوردم، خصوصاً در سطوح مدیریتی تعداد زیادی نبودند، ولی اتفاقاً آنها بیشتر دیده شدند زیرا کار سازمان قبلا یک روال جاری داشت، اما اینها نوآوری و یک تحول در ایرنا بود.
یک زمانی این تصور بود که از ایرنا انگار فقط بخش چندرسانه‌ای یا فقط ایرناپلاس آن دیده می‌شود و اینها بخش های جدید ایرنا بود، ولی بخش‌های قبلی ایرنا با محوریت مدیران ایرنا کارهای خودشان را انجام می‌دادند و در انتصابات، اولویت من با خود اعضای ایرنا بود، کما اینکه سردبیران هم عمدتاً از داخل مجموعه بودند.
مثلاً، من برای تدوین سند راهبردی وقت زیادی گذاشتم که علاوه بر مدیران سابق ایرنا و مدیران فعال در درون ایرنا، تعدادی کارشناس از بیرون هم دعوت می‌کردم، یا شورای مشورتی متعددی تشکیل می‌دادم که باز آنها هم از دوستان ایرنا در بیرون بودند. طبیعی است شورای مشورتی باید کسانی باشند که از بیرون بتوانند بحث و نقد کنند و نوآوری داشته باشند.
این شورای مشورتی هم نوآوری بود؟
من سعی کردم ساختارهای قانونی ایرنا را فعال کنم. اسم دقیق شورای ایرنا، «شورای عالی ایرنا» است که در آن زمان، سال‌ها بود تشکیل نشده بود ولی من آن را تشکیل دادم. دکتر صالحی خیلی کمک کردند و دوستانی که به آن دعوت کردم، مجموعه‌ای از دوستان صاحب‌نظر در حوزه رسانه بودند، چه کسانی که مدیران ارشد دولت بودند مثل رئیس مرکز بررسی های راهبردی ریاست جمهوری، مشاور رسانه‌ای رئیس جمهور، معاون شورای عالی امنیت ملی، معاون وزارت و نماینده مطبوعات در هیات‌نظارت بر مطبوعات که معاون وزیر ارشاد بود و چه چهره های دیگری که از صاحبنظران و صاحبان اندیشه و تجربه در حوزه ایرنا بودند. اینها هم در جایگاه های مختلف دولت یا خارج از دولت و یا در دانشگاه جایگاه رفیعی داشتند و هم، حضورشان در شورای ایرنا خیلی مغتنم بود و به ما خیلی کمک می‌کرد.
در بین آنها، افرادی از بدنه ایرنا بودند که در این جلسات خیلی کمک می‌کردند. بنابر این، از نگاه من این تبعیض نبود، بلکه برعکس اولویت بر این بود که تا جایی که امکان دارد از خود بدنه ایرنا افراد انتخاب بشوند، مگر جاهایی که قرار است یک نوآوری بشود و تحولی انجام بشود، تحولی که نیاز به تهور دارد و برای این تهور بعضاً دوستانی که به ما ملحق شدند، آمادگی بیشتری داشتند.
پایان بخش اول.
